Цифровая трансформация бизнеса — сложный и многоплановый стратегический процесс, в котором одинаково важна роль ИТ и бизнес-подразделений компании. Как меняется роль CIO в новых условиях, какие изменения потребуется внести в работу ИТ-департамента? На эти и другие вопросы нам ответил Виталий Котов, руководитель Управления информационных систем ГК “Полипластик”, ведущего российского производителя пластиковых труб.

Расскажите о себе, как вы пришли в информационные технологии?

Я по образованию программист. После института работал ведущим разработчиком, специализировался на платформе Java Enterprise. Затем меня пригласили в один международный холдинг на должность ИТ-руководителя и руководителя проекта по внедрению ERP. Это была сложная европейская ERP-система, не локализованная для России. Она была написана на Java Enterprise, и компания не могла найти специалистов, которые бы взялись за ее внедрение в России. Таким специалистом оказался я. В этом иностранном холдинге я работал сначала в ИТ-департаменте, а после внедрения системы мне предложили перейти в реальный бизнес на должность директора по управлению цепочками поставок. Сначала не могли найти кадры, которые бы внедрили систему, а затем потребовались специалисты, которые бы ею грамотно воспользовались. Мне удалось сделать карьеру в этом холдинге. После должности директора по управлению цепочками поставок, я стал исполнительным директором. Наконец, мне поступило предложение из ГК “Полипластик”, гораздо более крупной компании, чем этот российский филиал иностранного холдинга, он фактически сопоставим по размерам и оборотам с крупнейшими европейскими производителями пластиковой трубы. Уже четвертый год я работаю в “Полипластике”.

Насколько глубоко бизнес вашей компании, то есть производство пластиковых труб, завязан на ИТ?

Наш бизнес крупный. Но он растет не сам по себе, а за счет слияний и поглощений. Редко строят фабрики просто так в чистом поле. Как правило, кого-то покупают, и “Полипластик” не исключение. Мы приобрели множество заводов и торговых домов в регионах, каждый из которых обладал своей ИТ-инфраструктурой и учетными системами. Моя основная работа, которой я занимался здесь три года, как раз состояла в унификации и приведении учетных систем к единой норме. Сейчас все наши компании в России работают в одной ERP-системе. Вольницу мы убрали. Транзакционно у нас все общее: остатки, балансы, операции.

Сегодня все говорят о цифровой трансформации бизнеса, о переходе к цифровой экономике. Как эта концепция реализуется на промышленных предприятиях, в частности в компании “Полипластик”?

“Полипластик” не только производит пластиковую трубу, но еще и транспортирует и продает свою продукцию. Приходится использовать все более сложные системы для хранения информации, так или иначе связанные с бизнес-процессами в производстве, продажах и логистике. Усложнение позволяет концентрироваться на самом важном, а вся рутина ложится на плечи автоматизации. Причем, не только рутина, но и сложная калькуляция с оптимизацией. Все это выполняется программными средствами сегодня. Если говорить предметно о производстве, то здесь на первое место выходят вопросы, связанные с оптимизацией планирования. Цифровизация сама по себе ведь никому не нужна. Одна должна приносить пользу, которую можно выразить в реальных цифрах, в экономии средств или увеличении сбыта. К примеру, оптимизация производственного расписания помогает серьезно сэкономить. Автоматизация учета позволяет высвободить людские ресурсы и направить их туда, где они принесут больше пользы и прибыли компании.

Как меняется роль ИТ-директора в условиях цифровой трансформации?

У нас ИТ все больше входит в менеджмент компании. Я, например, стал заместителем директора по экономике. Ценность ИТ в развитии бизнеса и повышении его конкурентоспособности, владельцами Группы “Полипластик”, безусловно, признается. ИТ влияет на успешность бизнеса, на его конкурентоспособность на рынке. Заказчики, клиенты и партнеры смотрят на качество вашего сервиса, а сервис сегодня практически весь цифровой. Чем качественнее ваш сервис, тем больше у вас шансов победить конкурентов. Все движение сегодня происходит именно в этом направлении, и ИТ становятся неотъемлемой составляющей этого похода. У вас может быть отличная продукция и умеющие убеждать менеджеры по продажам, но если вы не можете организовать качественную электронную очередь на складе, люди к вам просто не поедут.

Что происходит с самим ИТ-департаментом в новых условиях?

ИТ-департамент должен участвовать в разработке, адаптации и изменении любого бизнес-процесса. Бизнес уже внутри себя не может сесть и договориться. Нужна ИТ-экспертиза. Привлечение ИТ в процесс управления компанией, как минимум на консультационных ролях, как раз и дает результат.

В ИТ-департаментах многих компаний на ниве цифровой трансформации бизнеса открываются институты бизнес-партнеров. Это люди, которые работают на стыке бизнеса и технологий, они служат связующим звеном между ним. Есть ли подобные специалисты в ГК “Полипластик”?

В управлении информационных систем работают штатные аналитики, задача которых — говорить с бизнесом на понятном ему языке. Никто не будет оспаривать тот факт, что ИТ должны уметь говорить с бизнесом на одном языке. Можно, конечно, выделить таких специалистов в отдельную прослойку, но в случае с нашей компанией, за это отвечает ИТ-департамент, но и бизнес выбирает из своей среды толковых и сообразительных сотрудников, которые могут впитать эти знания и дальше нести их в свою среду. Таким образом, происходит диалог между лучшими представителями бизнеса и ИТ.

В компаниях все чаще появляется позиция директора по цифровизации (CDO). Кто должен занять эту должность, ИТ-директор, которому придется “трансформироваться” или директором по цифровизации должен быть отдельный, самостоятельный топ-менеджер?

У нас в ГК “Полипластик” ИТ изначально были разделены, это было еще до моего прихода. Вопросы учетных систем, бизнес-процессов, да и, собственно, цифровизации, сконцентрированы в Управлении информационных систем. Другие вопросы, относящиеся к железу, инфраструктуре и платформам, находятся в ведении соответствующего подразделения. Как правило, CIO занимается и тем и другим, а вот у нас все это диверсифицировано. Все-таки, разные драйверы, разные интересы. Зачастую эти интересы даже конфликтуют. Для специалистов по инфраструктуре лучше осваивать бюджет, пусть медленно, но верно. Для тех, кто занимается автоматизацией и цифровизацией ключевым фактором будет быстрота решения задач, которые ставит бизнес. Везде свои методологии, свои подходы.

Как вы относитесь к ситуации, когда бизнес самостоятельно заказывает у ИТ-компаний решения и проекты, минуя собственный ИТ-департамент?

Для ИТ и лично для меня это равносильно проигранному раунду. Объясню свое мнение. Если бы у нас на рынке были замечательные и правильно оцененные системные интеграторы, предоставляющие решения и услуги, то им можно было бы без сомнений довериться, заплатить приемлемые деньги и получить результат. Но как показывает практика, если интегратору просто дать денег, ничем хорошим это не закончится. Нужно постоянно вникать в этот процесс, контролировать, следить. В этом виноват не только интегратор. Сами пользователи, то есть заказчики, не всегда корректно могут поставить задачу, понять, что им надо. Очень легко сбиться с правильного пути и не дойти до результата. Отсюда и берутся страшные цифры о провале 50 процентов проектов по внедрению ERP. Это как раз те случаи, когда интегратор и заказчик не смогли понять друг друга, не сумели договориться. Поэтому я не готов играть в эту рулетку и беру такие проекты под контроль, тем более, когда цена вопроса исчисляется в миллионах. Контролировать могут только свои ИТ-специалисты, которые находятся в штате и могут в нужный момент вмешаться, дать оценку и скорректировать процесс.

Сегодня все больше системных интеграторов позиционируют себя именно в качестве “бизнес-интеграторов”, у которых в штате есть специалисты и эксперты по целому ряду отраслей, за плечами у которых множество реально успешных проектов. Может ли бизнес им доверять безоговорочно?

Вы правы, такие компании есть, но цена вопроса намного выше. Такие специалисты стоят очень серьезных денег. В бюджете таких проектов есть пункт о гарантии. В нем написано, что вы отдаете миллионы рублей просто за то, что все будет сделано так, как описано в строках выше. Безусловно, такие интеграторы есть, но как понять, что вам предоставят опытных экспертов, а не студентов? Риски есть в любой ситуации.

С чего начинать процесс цифровой трансформации бизнеса в компании? В чем отличие проектов по цифровой трансформации бизнеса от проектов по автоматизации бизнес-процессов?

Вообще, цифровизация — очень распиаренный в последнее время термин. Владельцам и руководителям этот термин очень интересен, тем более, что сам Владимир Владимирович Путин говорит об этом. В чем отличие от автоматизации? Это каждый решает для себя сам. Ответ на этот вопрос зависит от того, в какой точке сейчас находится ваша организация, насколько у нее развиты ИТ. Можно использовать для автоматизации бизнес-процессов Excel и для хранения документов Google Drive, а можно внедрить современную ERP-систему, где все давно оцифровано, а нас интересует только интеграция с внешними сервисами партнеров, клиентов, поставщиков, наконец государства. Поэтому важна отправная точка цифровизации, а совершенству нет предела. Зачастую требуется визионерская оценка, поскольку посчитать планово-экономическое обоснование всех этих мероприятий очень сложно, особенно, если речь идет о глобальных проектах.

У вас в группе компаний централизованная структура и управление ИТ. Как происходит слияние и интеграция в нее новых приобретаемых предприятий? Помогает ли здесь цифровая трансформация бизнес-процессов?

Она может как помогать, так и мешать. Если на предприятии есть бизнес-процессы, блестяще отлаженные с точки зрения ИТ, причем даже лучше чем в целом по группе компаний, внедрена какая-то очень хорошая система, то бывает очень сложно договориться с руководством. Для бизнеса ведь самое важное — это зарабатывать деньги. Если отказавшись от этой старой системы он потеряет деньги, то ее придется сохранить. Такие прецеденты у нас были, и мы спустя несколько лет постепенно ее “переваривали”. Универсальных рецептов здесь нет. Крупный бизнес в первую очередь смотрит на деньги, а перенос системы сопряжен со значительными затратами. Что касается нас, то у нас в России все пока единообразно. Правда, если бизнес купит крупного конкурента или партнера-смежника, то начнется длительный интеграционный проект.

Какие специалисты в первую очередь сегодня нужны ИТ-департаменту?

В первую очередь, требуются специалисты по жизненному циклу сервисов. Что касается администраторов, то в первую очередь нужны специалисты по сетевой инфраструктуре. В то же время потребность в администраторах операционных систем и, особенно Unix, идет на спад. Держать в штате таких специалистов нецелесообразно. Если вам нужны Unix-сервисы, вы, скорее всего уйдете в облако, а там свои специалисты будут обязательно.

Какие проекты в русле цифровой трансформации ГК “Полипластик” по работе с внешними клиентами или контрагентами вы считаете наиболее важными и интересными?

Прежде всего, это работа с партнерами-перевозчиками. Мы много возим, но не своими силами, а сотрудничаем с транспортными компаниями. У нас разработан транспортный портал, куда заходят партнеры, вводят туда данные по своему транспорту и водителям, могут бороться за заявки в режиме мини-аукциона. На портале выводятся карты маршрутов с точками разгрузки и погрузки, есть встроенный электронный документооборот с поддержкой электронной подписи, которую нужно подтверждать по SMS. Есть и мобильное приложение. Это очень удобно, поскольку в маленькой транспортной компании работает всего два-три человека, и все они находятся за рулем. В целом для нас очень важно заменить цифровыми процессами бумажную волокиту. Представьте себе, ведь нашим водителям зачастую приходится складировать трубы буквально в чистом поле, где нет никакого склада, а есть прораб, который может подписать бумажный документ и, в лучшем случае, поставить печать, вынув ее из кармана. Поэтому мы сейчас работаем над тем, чтобы заменить бумажную подпись цифровой, юридически выверенной, как это уже сделано в банках.

И последний вопрос. Какие решения помогают вам в цифровой трансформации бизнес-процессов? Находят ли применение Большие данные, искусственный интеллект и другие новейшие технологии?

Аналитики Gartner заявили, что Big Data умерла. Конечно, сами данные есть, они лежат в реляционных базах. Мы не в ритейле, чтобы активно применять Большие данные, как это задумывалось. Все-таки, у нас другая область. Что касается искусственного интеллекта, то сами алгоритмы появились несколько десятилетий назад, но с развитием вычислительных мощностей, расчет этих алгоритмов уменьшился с часов и минут до секунд. Что это дало нам? Мы используем библиотеки ИИ для автоматизации планирования. Это долгосрочные инвестиции, но первые результаты уже есть. У нас есть целое направление бизнеса, которое рассчитывает свой производственный план буквально нажатием одной кнопки.

Источник: Журнал IT-Manager № 06/2018